الوظائف الداخلية وبرامج ترشيح الموظفين

أرخص مصدرين للتوظيف هما موظفو الشركة نفسها ومن يعرفهم هؤلاء. ومع ذلك تُعلَن الوظائف الشاغرة في معظم الشركات خارجياً أولاً، فيعرف الموظفون بفرص مؤسستهم من موقع توظيف.

لماذا الداخل أولاً؟

ثلاثة أسباب ملموسة. الكلفة: لا رسوم إعلان ولا أتعاب مكتب توظيف. مخاطرة الملاءمة: الملاءمة الثقافية معروفة سلفاً. الوقت: المرشّح الداخلي يتخطّى معظم فترة الاندماج.

وأكثر الاعتراضات تردّداً مقاومة المديرين: «سأخسر شخصاً جيّداً». وهذا القلق حقيقي ولا ينبغي الاستخفاف به؛ لكن البديل أن يغادر الشخص الشركة كلها. فالمؤسسات التي تسدّ التنقّل الداخلي لا تحتفظ بأحد — إنما تؤجّل رحيله.

كيف ينبغي أن يسير التقديم الداخلي؟

السؤال الحاسم: حين يتقدّم الموظف، هل يُبلَّغ مديره؟

والنموذجان قابلان للدفاع. الشفاف: يُبلَّغ المدير بالتقديم. نظيف من جهة الثقة، لكنه يثبّط التقديم. المرحلة الأولى السرّية: لا تعرف إلا الموارد البشرية حتى المقابلة الأولى، ويُبلَّغ المدير حين يجدّ الأمر.

وعملياً يُنتج الثاني تقديمات أكثر. وأياً كان الاختيار، يجب أن تُكتب القاعدة سلفاً. فالغموض أكبر مثبّط على الإطلاق.

وتساعد أيضاً قاعدة حدّ أدنى للأقدمية: اثنا عشر شهراً في الدور الحالي مثلاً. فهي تمنع نزيف الفرق المستمرّ وتخفّف مقاومة المديرين.

ماذا يوضع في الإعلان؟

الإعلان الداخلي يُكتب بغير أسلوب الإعلان الخارجي. فلا حاجة إلى فقرات تعرّف بالشركة؛ بل اكتب ما يريد المرشّح الداخلي معرفته فعلاً: إلى أي فريق يتبع هذا الدور، ولماذا شغر، وما المتوقّع في الأشهر الستة الأولى، وأي كفاءات مطلوبة.

والتعبير عن توقّعات الكفاءة بمستويات إطار الشركة نفسها يساعد المرشّحين على تحديد موقعهم — ونتناول هذه البنية في مقال إطار الكفاءات.

الردّ ليس اختيارياً

التقديم الداخلي الذي يبقى بلا ردّ أغلى بكثير من الخارجي: فالمرشّح يبقى في الشركة ويروي تجربته. وإخبار المرشّح الداخلي المرفوض بـالسبب وما ينبغي تطويره هو الشيء الوحيد الذي يقرّر بقاء البرنامج.

فنظام إعلانات داخلية بقي بلا ردّ مرة واحدة لن يتلقّى تقديماً ثانياً.

برنامج الترشيح

ترشيح الموظفين أعلى قنوات التوظيف تحويلاً. وإقامته بسيطة، لكن ثلاثة تفاصيل تحسمه.

ظهور المسار. ينبغي أن يرى المرشِّح أين وصل مرشَّحه. فترشيح يُلقى في صندوق أسود لا يُنتج ترشيحاً ثانياً.

توقيت المكافأة. دفعها بعد اجتياز فترة التجربة بدل لحظة التعيين شائع ومعقول. أما الانتظار المفرط — سنة مثلاً — فيُفرغ البرنامج من معناه.

الإنصاف. تفاوت المكافأة بحسب صعوبة الدور طبيعي، لكن القاعدة يجب أن تكون علنية. فمكافأة ترشيح يُتفاوَض عليها خلف الأبواب تُنهي البرنامج.

تجربة المرشّح والخصوصية

الشخص المرشَّح مرشّح خارجي تُعالَج بياناته الشخصية. وقاعدتان عمليتان: لا ترفع سيرة أحد دون علمه، ولا تدع الموظف المرشِّح يرى تفاصيل المسار اللاحقة كملاحظات المقابلات أو التوقّعات المالية.

وهذا الحدّ مهمّ قانونياً وعلائقياً؛ ونتناوله في مقال الامتثال.

ترسيخ التنقّل في الثقافة

بناء النظام لا يكفي؛ إذ يجب أن يُقال صراحةً إن التقديم داخلياً ليس عدم ولاء. وأسرع ما يُثبت ذلك المثال: فالإعلان عمّن رُقّوا أو انتقلوا إلى فريق آخر يُظهر أن القاعدة حقيقية.

ويحتاج المديرون حافزاً أيضاً. فعدم معاقبة المدير الذي يُفرِج عن أحد إلى وحدة أخرى — بل تقديره في الأفضل — هو قرار الحوكمة الذي يجعل التنقّل الداخلي ممكناً.

القياس

• نسبة الشغل الداخلي — أي حصّة من الوظائف الشاغرة شُغِلت من الداخل؟
• تحويل الترشيحات — نسبة التعيين بين المرشَّحين، قابلة للمقارنة بالقنوات الأخرى.
• التقديمات الداخلية لكل إعلان — اقترابها من الصفر يعني أن المشكلة ليست في الإعلان بل في الثقة بالمسار.
• زمن الردّ — كم يوماً حتى سمع المرشّح الداخلي جواباً؟

والأخير يحسم مصير البرنامج. فأزمنة ردّ تتجاوز خمسة عشر يوماً تجعل نظام الإعلانات الداخلية غير صالح للاستعمال خلال أشهر.

ونتناول كيفية تحديد المسارات المهنية في مقال إطار الكفاءات، واستهداف الإعلانات في مقال الإعلانات.