المسارات المهنية وإطار الكفاءات: الإجابة عن سؤال «كيف أتقدّم هنا؟»

من بين أسباب مغادرة الشركات سبب يأتي مباشرةً بعد الأجر: التقدّم غير مرئي. فإذا لم يعرف الموظف ما عليه فعله ليبلغ المستوى التالي، صار سوق العمل المكان الوحيد الذي يعرف منه.

وإطار الكفاءات موجود لإزالة هذا الغموض — لا ليضمن ترقية، بل ليجعل المعايير مرئية.

ما إطار الكفاءات؟

للإطار محوران: الكفاءات (ما يُتوقَّع من الشخص أن يعرفه أو يفعله) والمستويات (كيف يتغيّر هذا التوقّع عند كل درجة).

خذ «حلّ المشكلات»: في المستوى الأول تحلّ مشكلات محدَّدة، وفي الثاني تحدّد المشكلة بنفسك، وفي الثالث تمكّن الآخرين من حلّها، وفي الرابع تبني النظام الذي يمنع وقوع المشكلة.

وحين تُكتب هذه الجدولة، يظهر ما هو أقلّ من أداة تقييم وأكثر من ذلك: لغة مشتركة. فيبدأ المدير والموظف باستعمال الكلمات نفسها للمعنى نفسه.

من يكتبه؟

أشيع الأخطاء أن تكتب الموارد البشرية الإطار وحدها. والناتج نصّ عامّ يناسب الجميع ولا يفيد أحداً.

وما ينجح أن تكتب كل وظيفة إطارها بنفسها مع ممارسيها. فالكفاءات التقنية لفريق البرمجيات لن تشبه كفاءات فريق المبيعات. والشيء الوحيد الذي يجب أن يبقى مشتركاً هو عدد المستويات وتسمياتها، ليبقى التقارن بين الوظائف ممكناً.

وكم مستوى؟ أربعة أو خمسة تكفي معظم الشركات. أما الأطر ذات الثمانية مستويات فتبدو مفصّلة على الورق؛ وعملياً يصير الفرق بين مستويين متجاورين متعذّر الشرح.

مسار الخبرة ومسار الإدارة

جعل الإدارة الطريق الوحيد للترقية هو الخطأ الكلاسيكي الذي يحوّل خبراء جيّدين إلى مديرين سيّئين. والإطار السليم فيه مساران متوازيان: الخبرة والإدارة. ووجودهما في المستوى نفسه وفي شريحة الأجر نفسها هو الدليل الوحيد على أن التمييز حقيقي.

ويجب أن يبقى الانتقال بين المسارين ممكناً؛ فالعودة من الإدارة إلى الخبرة ينبغي أن تكون اختياراً لا إخفاقاً.

أهداف التطوير

الإطار وحده لا يكفي؛ إذ يجب أن يُكتب ما سيفعله الشخص في طريقه إلى المستوى التالي. وهنا يدخل هدف التطوير، وهو يختلف عن الـ OKR: فالـ OKR يخصّ ناتج العمل، وهدف التطوير يخصّ قدرة الشخص.

ولهدف التطوير الجيّد ثلاثة أجزاء: أي كفاءة، وعبر أي عمل ملموس، وفي أي مدة. فـ«تحسين التواصل» ليس هدفاً؛ أما «إدارة اجتماعَي فريق في الفصل القادم» فهدف.

والفصل بين الاثنين يستحقّ العناء — ونعرض التعليل في مقال الـ OKR.

الفرق بينه وبين تقييم الأداء

يُخلط بينهما كثيراً. فـتقييم الأداء ينظر إلى الوراء: ماذا أُنجز في هذه الفترة؟ أما تقييم الكفاءات فينظر إلى الحاضر: في أي مستوى يعمل هذا الشخص؟

الأول يغذّي قرارات المكافأة والأجر، والثاني يغذّي قرارات الترقية والتطوير. وفي الشركات التي تدمجهما في استمارة واحدة يختفي حديث التطوير عادةً — إذ ينصرف الجميع إلى المال.

واقتراح عملي: افصل الحديثين في التقويم. فحتى في الشهر نفسه، الجلسات المنفصلة تُنتج حوارات منفصلة.

حدّ الشفافية

إطار الكفاءات ينبغي أن يكون مفتوحاً للجميع بالكامل — أما من يقع في أي مستوى فلا. معايير مفتوحة وتقييمات خاصة: هذا هو التوازن الصحيح.

ويكفي أن يرى التقييمَ الفردي الشخصُ نفسه ومديره والموارد البشرية. ويجب فرض هذا القيد في طبقة البيانات؛ فبيانات الأداء والمسار المهني من أشدّ المعلومات حساسية في أي شبكة داخلية.

التقييم الذاتي

جعل الموظف يملأ تقييم الكفاءات أيضاً يحسّن جودة الحوار تحسيناً ملحوظاً. والفجوة بين التقييمين تعطيك جدول الأعمال مباشرةً: فإن قيّم نفسه أعلى من مديره فثمّة فجوة توقّعات، وإن قيّمها أدنى فثمّة غالباً إسهام غير مرئي.

والفجوة نفسها ليست المشكلة؛ المشكلة ألّا تُناقَش.

القياس

• تغطية الإطار — كم وظيفةً لديها إطار محدَّد؟
• نسبة أهداف التطوير — أي حصّة من الموظفين لديها هدف سارٍ؟
• نسبة الترقية الداخلية — كم من الوظائف الشاغرة شُغِلت من الداخل؟

والأخيرة هي المؤشّر الخارجي الوحيد على أن الإطار يعمل فعلاً. ونتناول الإعلانات والطلبات الداخلية في مقال الوظائف الداخلية، وجانب التعلّم في مقال التدريب.