Vacantes internas y programas de recomendación de empleados
Por qué funciona publicar los puestos primero dentro. El proceso de candidatura interna, la relación con el responsable, cómo diseñar un plan de recomendación y equilibrar sus premios.
Las dos fuentes de contratación más baratas son la propia plantilla de una empresa y la gente que esa plantilla conoce. Pese a ello, en la mayoría de las empresas las vacantes se publican primero fuera, y los empleados se enteran de las oportunidades de su propia organización en un portal de empleo.
¿Por qué primero dentro?
Tres razones concretas. El coste: sin anuncio ni honorarios de consultora. El riesgo de encaje: el encaje cultural ya se conoce. El tiempo: un candidato interno se salta casi toda la puesta al día.
La objeción que más se oye es la resistencia del responsable: «voy a perder a alguien bueno». Esa preocupación es real y no debe despacharse; pero la alternativa es que la persona se vaya de la empresa entera. Las organizaciones que bloquean la movilidad interna no retienen a nadie: solo retrasan su salida.
¿Cómo debe funcionar la candidatura interna?
La pregunta crítica: cuando un empleado se presenta, ¿se informa a su responsable?
Ambos modelos son defendibles. Transparente: la candidatura se comunica al responsable. Limpio en términos de confianza, pero desalienta las solicitudes. Primera fase confidencial: solo RR. HH. lo sabe hasta la primera entrevista, y se informa al responsable cuando la cosa va en serio.
En la práctica, el segundo produce más candidaturas. Se elija el que se elija, la regla debe estar escrita de antemano. La incertidumbre es con diferencia el mayor freno.
Una regla de antigüedad mínima también ayuda: al menos doce meses en el puesto actual, por ejemplo. Evita que los equipos se desangren continuamente y reduce la resistencia de los responsables.
Qué va en el anuncio
Un anuncio interno se escribe distinto que uno externo. No hacen falta párrafos presentando la empresa; escriba en su lugar lo que un candidato interno quiere saber de verdad: de qué equipo depende el puesto, por qué se ha abierto, qué se espera en los primeros seis meses y qué competencias se buscan.
Expresar las expectativas de competencia en los niveles del marco propio ayuda a los candidatos a ubicarse; tratamos esa estructura en nuestro artículo sobre el marco de competencias.
La respuesta no es opcional
Una candidatura interna sin respuesta cuesta mucho más que una externa: quien se presentó sigue en la empresa y cuenta la experiencia. Decirle a un candidato interno rechazado por qué y qué desarrollar es lo único que determina si el programa sobrevive.
Un sistema de vacantes internas que se quedó sin responder una vez no recibirá una segunda candidatura.
El programa de recomendación
La recomendación de empleados es el canal de selección con mayor conversión. Montarlo es sencillo, pero tres detalles lo deciden.
La visibilidad del proceso. Quien recomienda debe poder ver en qué punto está su candidato. Una recomendación lanzada a una caja negra no produce una segunda.
El momento del premio. Pagar el premio cuando el candidato supera el periodo de prueba, y no al firmar, es habitual y razonable. Pero una espera excesiva —un año, por ejemplo— vacía el programa de sentido.
La equidad. Variar el premio según la dificultad del puesto es natural, pero la regla debe ser pública. Un bonus de recomendación negociado a puerta cerrada acaba con el programa.
Experiencia del candidato y privacidad
La persona recomendada es un candidato externo cuyos datos personales se están tratando. Dos reglas prácticas: no subir el currículum de nadie sin su conocimiento, y no dejar que quien recomienda vea detalles posteriores del proceso, como notas de entrevista o expectativas salariales.
Esa frontera importa jurídica y relacionalmente; la tratamos en nuestro artículo sobre cumplimiento.
Anclar la movilidad en la cultura
Construir el sistema no basta; hay que decir con claridad que presentarse dentro no es deslealtad. La forma más rápida de demostrarlo es el ejemplo: anunciar a quienes ascendieron o cambiaron de equipo demuestra que la regla es real.
Los responsables también necesitan un incentivo. No penalizar —e idealmente reconocer— a quien deja marchar a alguien a otra unidad es la decisión de gobierno que hace posible la movilidad interna.
Medición
- Tasa de cobertura interna — ¿qué parte de las vacantes se cubrió desde dentro?
- Conversión de recomendaciones — la tasa de contratación de candidatos recomendados, comparable con otros canales.
- Candidaturas internas por anuncio — cerca de cero significa que el problema no es el anuncio sino la confianza en el proceso.
- Tiempo de respuesta — ¿cuántos días hasta que el candidato interno tuvo noticias?
El último decide la suerte del programa. Tiempos de respuesta por encima de quince días vuelven inservible un sistema de vacantes internas en cuestión de meses.
Cómo se definen los itinerarios de carrera lo tratamos en nuestro artículo sobre el marco de competencias, y la segmentación de comunicados en nuestro artículo sobre comunicados.