Itinerarios de carrera y marco de competencias: responder a «¿cómo progreso aquí?»
Cómo definir niveles de competencia y hacer visibles los itinerarios. Objetivos de desarrollo, criterios de promoción y en qué se diferencia de la evaluación del desempeño.
Entre las razones por las que la gente deja una empresa, una viene justo detrás del sueldo: la progresión no se ve. Si alguien no sabe qué tiene que hacer para llegar al siguiente nivel, el único sitio donde puede averiguarlo es el mercado laboral.
Un marco de competencias existe para quitar esa incertidumbre: no para garantizar un ascenso, sino para hacer visibles los criterios.
¿Qué es un marco de competencias?
Un marco tiene dos ejes: las competencias (qué se espera que alguien sepa o haga) y los niveles (cómo cambia esa expectativa en cada escalón).
Tome «resolución de problemas»: en el nivel uno resuelve problemas ya definidos; en el dos define usted el problema; en el tres permite que otros lo resuelvan; en el cuatro construye el sistema que impide que el problema aparezca.
Una vez escrita esa tabla, lo que surge es menos una herramienta de evaluación que un lenguaje común. Responsable y empleado empiezan a usar las mismas palabras para decir lo mismo.
¿Quién debe escribirlo?
El error más frecuente es que RR. HH. escriba el marco en solitario. El resultado es un texto genérico que encaja con todo el mundo y no ayuda a nadie.
Lo que funciona es que cada función escriba su propio marco con sus propios profesionales. Las competencias técnicas de un equipo de software no se parecerán a las de uno comercial. Lo único que debe seguir siendo común es el número y el nombre de los niveles, para que la comparación entre funciones siga siendo posible.
¿Cuántos niveles? Cuatro o cinco bastan para casi todas las empresas. Los marcos de ocho niveles parecen detallados sobre el papel; en la práctica, la diferencia entre dos niveles contiguos se vuelve imposible de explicar.
Vía experta y vía de gestión
Hacer de la gestión la única ruta de ascenso es el error clásico que convierte a buenos especialistas en malos jefes. Un marco sano tiene dos vías paralelas: especialización y gestión. Tenerlas al mismo nivel y en la misma banda salarial es la única prueba de que la distinción es real.
Cambiar de vía también debe ser posible; volver de la gestión a la especialización debe ser una elección, no un fracaso.
Los objetivos de desarrollo
El marco por sí solo no basta; hay que escribir qué va a hacer la persona camino del siguiente nivel. Ahí entra el objetivo de desarrollo, que se diferencia de un OKR: el OKR trata del resultado del trabajo; el objetivo de desarrollo, de la capacidad de la persona.
Un buen objetivo de desarrollo tiene tres partes: qué competencia, mediante qué trabajo concreto y en qué plazo. «Mejorar la comunicación» no es un objetivo; «dirigir dos reuniones de equipo el próximo trimestre» sí lo es.
Mantener ambos separados merece la pena; explicamos el razonamiento en nuestro artículo sobre OKR.
En qué se diferencia de la evaluación del desempeño
Se confunden con frecuencia. Una evaluación del desempeño mira hacia atrás: ¿qué se entregó en este periodo? Una evaluación de competencias mira al presente: ¿a qué nivel está trabajando esta persona?
La primera alimenta las decisiones de bonus y salario; la segunda, las de promoción y desarrollo. En las empresas que las funden en un único formulario, la conversación de desarrollo suele desaparecer: todo el mundo se centra en el dinero.
Una sugerencia práctica: separe ambas conversaciones en el calendario. Aunque sea el mismo mes, sesiones separadas producen conversaciones separadas.
El límite de la transparencia
El marco de competencias debe estar completamente abierto a todos; quién está en qué nivel, no. Criterios abiertos y evaluaciones privadas es el equilibrio correcto.
Basta con que la persona, su responsable y RR. HH. vean una evaluación individual. Esa restricción debe sostenerse en la capa de datos; los datos de desempeño y carrera están entre la información más sensible de una intranet.
La autoevaluación
Que el empleado rellene también la evaluación de competencias mejora notablemente la calidad de la conversación. La distancia entre ambas evaluaciones le da directamente el orden del día: si alguien se puntúa por encima de su responsable, hay una brecha de expectativas; por debajo, suele haber contribución invisible.
La distancia en sí no es el problema; no hablarla, sí.
Medición
- Cobertura del marco — ¿cuántas funciones tienen un marco definido?
- Tasa de objetivos de desarrollo — ¿qué parte de la plantilla tiene uno vigente?
- Tasa de promoción interna — ¿cuántas vacantes se cubrieron desde dentro?
La última es el único indicador externo de que el marco funciona de verdad. Tratamos las vacantes y candidaturas internas en nuestro artículo sobre ofertas internas, y la parte de aprendizaje en nuestro artículo sobre formación.