Карьерные треки и модель компетенций: ответ на вопрос «как мне здесь расти?»

Среди причин ухода из компании одна идёт сразу за деньгами: не видно, как расти. Если человек не знает, что нужно сделать, чтобы дойти до следующего уровня, единственное место, где он это узнаёт, — рынок труда.

Модель компетенций существует, чтобы снять эту неопределённость — не чтобы гарантировать повышение, а чтобы сделать критерии видимыми.

Что такое модель компетенций?

У модели две оси: компетенции (что человек должен знать или уметь) и уровни (как это ожидание меняется на каждой ступени).

Возьмите «решение проблем»: на первом уровне вы решаете поставленные задачи, на втором сами формулируете проблему, на третьем даёте возможность решать её другим, на четвёртом строите систему, при которой проблема не возникает.

Когда такая таблица написана, получается не столько инструмент оценки, сколько общий язык. Руководитель и сотрудник начинают одними и теми же словами обозначать одно и то же.

Кто должен её писать?

Самая частая ошибка — когда модель пишет один HR. Результат — обобщённый текст, который подходит всем и не помогает никому.

Работает другое: каждая функция пишет свою модель вместе со своими практиками. Технические компетенции команды разработки не совпадут с компетенциями отдела продаж. Общим должно оставаться единственное — число и названия уровней, чтобы сравнение между функциями оставалось возможным.

Сколько уровней? Четырёх-пяти хватает большинству компаний. Модели из восьми уровней выглядят подробными на бумаге; на практике разницу между двумя соседними уровнями объяснить невозможно.

Экспертный и управленческий трек

Сделать управление единственным путём наверх — классическая ошибка, превращающая хороших специалистов в плохих руководителей. У здоровой модели два параллельных трека: экспертиза и управление. То, что они находятся на одном уровне и в одной зарплатной вилке, — единственное доказательство, что различие настоящее.

Смена трека тоже должна быть возможна; возвращение из управления в экспертизу должно быть выбором, а не поражением.

Цели развития

Одной модели мало; нужно записать, что человек сделает на пути к следующему уровню. Здесь появляется цель развития, и она отличается от OKR: OKR — про результат работы, цель развития — про способность человека.

У хорошей цели развития три части: какая компетенция, через какую конкретную работу, в какой срок. «Улучшить коммуникацию» — не цель; «провести две командные встречи в следующем квартале» — цель.

Держать эти две вещи раздельно стоит труда — обоснование мы приводим в статье об OKR.

Чем это отличается от оценки эффективности

Их часто путают. Оценка эффективности смотрит назад: что было сделано за период? Оценка компетенций смотрит на настоящее: на каком уровне этот человек работает?

Первая питает решения о премии и зарплате, вторая — решения о повышении и развитии. В компаниях, которые сливают их в одну форму, разговор о развитии обычно исчезает: все сосредоточены на деньгах.

Практический совет: разведите два разговора в календаре. Даже в одном месяце отдельные встречи дают отдельные разговоры.

Предел прозрачности

Модель компетенций должна быть полностью открыта всем — а вот кто на каком уровне, открытым быть не должно. Открытые критерии и закрытые оценки — правильный баланс.

Достаточно, чтобы индивидуальную оценку видели сам человек, его руководитель и HR. Это ограничение должно обеспечиваться на уровне данных; сведения об эффективности и карьере относятся к самой чувствительной информации в интранете.

Самооценка

Если оценку компетенций заполняет и сам сотрудник, качество разговора заметно растёт. Разрыв между двумя оценками сразу даёт повестку: если человек оценил себя выше руководителя — расходятся ожидания; если ниже — обычно есть невидимый вклад.

Проблема не в самом разрыве, а в том, чтобы его не обсудить.

Измерение

• Покрытие моделью — у скольких функций есть определённая модель?
• Доля целей развития — у какой части сотрудников есть действующая цель?
• Доля внутренних повышений — сколько открытых позиций закрыто своими?

Последнее — единственный внешний признак того, что модель действительно работает. Внутренние вакансии и отклики мы разбираем в статье о внутренних вакансиях, а учебную сторону — в статье об обучении.