İK analitiği: hangi metrikler karar verdirir?

İK kararlarının çoğu deneyim ve sezgiyle alınır. Bu her zaman yanlış değildir; ama sezgi, verinin yokluğunda tek seçenek olduğunda sorun büyür. İK analitiği, sezgiyi değiştirmeyi değil sınamayı amaçlar.

Temel metrikler

Az sayıda gösterge, çoğu şirket için yeterlidir.

Devir oranı. Belirli bir dönemde ayrılan çalışan sayısının ortalama çalışan sayısına oranı. Tek başına anlamlı değildir; kırılımlarla anlam kazanır.

Gönüllü / gönülsüz ayrımı. İstifa ile fesih farklı sorunları gösterir. Birlikte raporlanmaları, ikisini de gizler.

Erken devir. İlk yıl içinde ayrılanların oranı. Yüksekse sorun işe alımda ya da işe alıştırmadadır; ikisi farklı müdahale gerektirir.

İşe alım süresi. İlan açılışından teklif kabulüne kadar geçen gün sayısı. Uzaması, hem maliyet hem aday kaybı demektir.

İç terfi oranı. Açılan pozisyonların kaçının içeriden doldurulduğu. Kariyer yollarının gerçek olup olmadığının en somut göstergesi.

Devamsızlık oranı. Planlanmamış devamsızlığın toplam çalışma günlerine oranı. Tükenmişliğin erken sinyallerinden biri.

Eğitim tamamlanma oranı. Özellikle zorunlu eğitimlerde, hem uyum hem risk göstergesi.

Kırılım olmadan metrik yoktur

Şirket geneli devir oranı yüzde 18 olabilir ve bu sayı hiçbir şey söylemez. Kırılımlar söyler:

• Departman bazında: hangi ekip kaybediyor?
• Kıdem bazında: ilk yıl mı, üçüncü yıl mı?
• Yönetici bazında: belirli bir yöneticinin ekibinde yığılma var mı?
• Lokasyon bazında: bir şubede sistematik bir sorun mu var?

Son iki kırılım hassastır ve dikkatli kullanılmalıdır; ama gizlendiğinde en önemli bulgu kaybolur.

Bağlantı kurmak

Tek başına metrikler durumu anlatır; birlikte okunduklarında neden sorusuna yaklaşır.

Örnek: bir departmanda devir oranı yüksek. Aynı departmanın bağlılık anketi puanı düşük ve devamsızlık oranı yüksekse, tablo tutarlıdır ve muhtemelen iş yükü ya da yönetim kaynaklıdır.

Aynı departmanda bağlılık puanı normal ama piyasa ücret araştırmasında geride kalmışsa, sebep büyük olasılıkla ücrettir.

İki farklı sebep, iki farklı müdahale gerektirir ve veri olmadan hangisi olduğu tahmin edilemez.

Devir maliyetini hesaplayın

İK'nın en zorlandığı konu, yatırım gerekçesini finansal dile çevirmektir. Devir maliyeti bunun en somut aracıdır.

Bileşenleri: işe alım maliyeti (ilan, danışmanlık, mülakat süresi), boş geçen sürede kaybedilen üretkenlik, yeni kişinin verimli hâle gelme süresi ve ayrılan kişinin bilgisinin kaybı.

Kaba bir hesapla bile bu tutar, çoğu şirkette bir yıllık maaşın önemli bir kısmına denk gelir. Devir oranını birkaç puan düşürmenin parasal karşılığı, çoğu İK yatırımını gerekçelendirir.

Veri kalitesi önce gelir

Analitik, verinin doğruluğuyla sınırlıdır. Ayrılma sebebi alanı boş bırakılan bir sistemde devir analizi yapılamaz.

Bu yüzden analitik projesi genellikle bir veri disiplini projesi olarak başlar: hangi alan zorunlu, kim doldurur, ne zaman doldurulur. Sıkıcı ama vazgeçilmez bir adımdır.

Aynı şekilde tanımların sabitlenmesi gerekir: "devir oranı" farklı formüllerle hesaplandığında dönemler karşılaştırılamaz. Formülün yazılı ve değişmez olması şarttır.

Gizlilik sınırı

İK analitiği, hızla bireysel gözetime dönüşebilir. Kimin ne zaman giriş yaptığı, hangi sayfayı açtığı, ne kadar süre çevrimiçi olduğu — bu veriler teknik olarak toplanabilir ama toplanmamalıdır.

Sağlıklı sınır şudur: analitik gruplar hakkında olmalı, kişiler hakkında değil. Kişi bazlı veri yalnızca zorunlu süreçlerde (zorunlu eğitim takibi gibi) ve bunun bilindiği durumlarda tutulmalıdır.

Küçük gruplarda raporlama da anonimliği bozar; asgari grup büyüklüğü kuralı burada da geçerlidir.

Panoyu sade tutun

Yirmi göstergeli bir İK panosu üçüncü ay açılmaz. Beş göstergeli bir pano her ay bakılır.

Seçim kriteri şudur: bu göstergeye bakıp bir karar verecek miyim? Cevap hayırsa, gösterge panoya girmemelidir.

Ölçüm rutinini ve veri okuma alışkanlığını intranet analitiği yazısında da ele aldık.

Tahmine geçmeden önce açıklamayı öğrenin

İK analitiğinde cazip bir hedef, ayrılma riskini önceden tahmin etmektir. Bu, ancak sağlam bir temel varken anlamlıdır.

Çoğu şirket için doğru sıra şudur: önce ne olduğunu doğru ölçmek, sonra neden olduğunu anlamak, en sonda ne olacağını tahmin etmeye çalışmak.

Kirli veriyle kurulan bir tahmin modeli, kendinden emin ama yanlış sonuçlar üretir ve bu, hiç model kullanmamaktan daha zararlıdır.

Karşılaştırma tuzağı

Sektör kıyaslamaları toplantılarda etkileyicidir ama dikkatli kullanılmalıdır: tanımlar farklıdır, örneklem farklıdır, sektör tanımı farklıdır.

Kendi geçmiş veriniz her zaman daha güvenilir bir kıyas noktasıdır. Dış kıyas, ancak aynı yöntemle ölçüldüğünden emin olduğunuz verilerle anlamlıdır.

Veriyi hikâyeye çevirin

Yönetim toplantısında yirmi sayfalık bir tablo etki üretmez. Tek bir grafik ve üç cümlelik bir yorum üretir.

En işe yarayan format şudur: ne gördük, ne anlama geliyor, ne öneriyoruz. Üçüncü madde olmadan sunulan veri, tartışma üretir ama karar üretmez.

Aksiyonu takip edin

Analitiğin değeri, alınan kararın sonucunu da ölçmekle tamamlanır. Bir departmandaki devir oranı için müdahale yapıldıysa, altı ay sonra tekrar bakılmalıdır.

Bu geri dönüş yapılmadığında, hangi müdahalenin işe yaradığı hiç öğrenilmez ve her yıl aynı tahminlerle yola çıkılır.

Perakendede aynı mantık lokasyon düzeyinde işler: mağazaların operasyonel göstergelerini tek bir bileşik puana çevirmenin faydalarını ve tuzaklarını mağaza sağlık skoru yazısında tartıştık.

En sık raporlanan ve en sık yanlış okunan metrik olan devir oranının kırılımlı hesabını çalışan devir oranı (turnover) nasıl hesaplanır yazısında ayrıntılandırdık.