Kurum içi mentorluk programı nasıl kurulur?

Mentorluk programları, İK'nın en çok denediği ve en çok terk ettiği uygulamalardan biri. Başarısızlığın sebebi genellikle ilgisizlik değil, yapısızlıktır: iki kişi eşleştirilir ve gerisi onlara bırakılır.

Programın amacını netleştirin

Mentorluk her derde deva değildir. Program kurmadan önce hangi soruna çözüm aradığınızı yazın:

• Yeni başlayanların uyumu — kısa süreli, pratik odaklı eşleştirme
• Kariyer gelişimi — uzun süreli, farklı departmandan mentor
• Liderlik hazırlığı — üst yönetimden mentor, sınırlı kontenjan
• Bilgi aktarımı — emekliliğe yaklaşan uzmanlardan genç kadroya
• Çeşitlilik ve kapsayıcılık — az temsil edilen grupların desteklenmesi

Bu beş amacın program tasarımı birbirinden farklıdır. Hepsini tek programla çözmeye çalışmak, hiçbirini iyi yapmamakla sonuçlanır.

Eşleştirme

En yaygın hata, mentoru yönetici zincirinden seçmektir. Doğrudan yöneticiyle kurulan mentorluk, performans ilişkisinin gölgesinde kalır ve açıklık üretmez.

İyi eşleştirme kriterleri: farklı departman, en az bir seviye deneyim farkı, mentee'nin gelişmek istediği alanda mentorun deneyimi ve — çoğu zaman atlanır — zaman uygunluğu.

Eşleştirmeyi tamamen sisteme bırakmak da tamamen elle yapmak da sorunludur. İşleyen model, sistemin birkaç aday önermesi ve tercihin taraflara bırakılmasıdır. Seçim hakkı, ilişkinin sahiplenilmesini artırır.

Kimin hangi konuda deneyimli olduğunu bulmak ayrı bir problemdir; şirket içi uzmanlık haritası bunu kolaylaştırır — uzman bulucu yazısında bu yaklaşımı anlattık.

Süre ve ritim

Süresiz mentorluk, sessizce biten mentorluktur. Program başında net bir süre belirlenmelidir: altı ay yaygın ve işleyen bir seçimdir.

Ritim de baştan konmalı: ayda bir, bir saat. Bu, katılımcıların takvimine sığar ve unutulmayı önler. Süre bittiğinde ilişki devam edebilir ama bu artık gönüllü bir seçimdir, programın yükümlülüğü değil.

Gündem verin

"Konuşun" demek yetmez. İlk görüşmelerin gündemsiz geçmesi, programın en yaygın ölüm sebebidir.

Basit bir iskelet yeterlidir:

• 1. görüşme: tanışma, beklentiler, gizlilik anlaşması, hedef belirleme
• 2–5. görüşmeler: hedefe dönük konular, her görüşmede bir somut alıştırma
• 6. görüşme: değerlendirme, sonraki adımlar

Her görüşme öncesi mentee'nin bir soru ya da durum hazırlaması, sorumluluğu doğru tarafa koyar: mentorluk mentee'nin programıdır.

Mentorları hazırlayın

Deneyimli olmak, iyi mentor olmak anlamına gelmez. İki saatlik kısa bir hazırlık, kalite ortalamasını belirgin biçimde yükseltir.

Anlatılacak üç şey: dinlemek anlatmaktan önemlidir, çözüm vermek yerine soru sormak gelişim üretir, gizlilik mutlaktır. Üçüncüsü yazılı hâle getirilmelidir — mentorluk görüşmesinde konuşulanların performans değerlendirmesine sızmayacağı garantisi, programın temelidir.

Ters mentorluk

Deneyimli yöneticilerin genç çalışanlardan öğrendiği ters mentorluk, özellikle dijital araçlar, yeni nesil beklentileri ve sosyal medya konularında işe yarar.

Yan faydası daha büyüktür: hiyerarşinin geçici olarak tersine dönmesi, iki taraf için de perspektif açar ve kurumsal mesafeyi azaltır.

Ölçüm

Mentorluk programının etkisini ölçmek zordur ama imkânsız değildir. İzlenebilecekler: tamamlanma oranı, görüşme sayısı, katılımcı memnuniyeti, mentee'lerin bir yıl sonraki kalma oranı ve iç terfi oranı.

Tamamlanma oranı en erken sinyaldir: eşleşmelerin yarısı üçüncü görüşmeye gelmiyorsa, sorun yapıdadır ve düzeltilmeden ölçek büyütülmemelidir.

Küçük başlayın

İlk turda yirmi eşleşme, iki yüz eşleşmeden çok daha fazlasını öğretir. Pilot grubun geri bildirimiyle yapı düzeltildikten sonra ölçek büyütmek, programın ikinci yılda da yaşamasını sağlar.

Programın şirketin gelişim yapısıyla bağlantılı olması da önemlidir; mentorluk hedefleri kariyer ve yetkinlik çerçevesindeki seviye tanımlarıyla ilişkilendirildiğinde, görüşmeler somut bir zemine oturur.

Grup mentorluğu bir alternatiftir

Birebir eşleştirme, mentor sayısı sınırlı olduğunda ölçeklenmez. Bir mentorun üç dört mentee ile birlikte çalıştığı grup formatı, bu kısıtı aşar.

Grup formatının kendine özgü bir faydası da vardır: mentee'ler birbirinden de öğrenir ve benzer zorlukları yaşadıklarını görmek yalnızlık hissini azaltır.

Grup mentorluğu özellikle ortak bir geçiş anında etkilidir: yeni yönetici olanlar, yeni bir bölgeye atananlar, ilk kez proje yönetenler.

Gizlilik olmadan program olmaz

Mentorluk görüşmelerinde konuşulanların gizli kalacağı, hem yazılı hem sözlü olarak taahhüt edilmelidir. Bu taahhüt bir kez bozulursa, program o gün biter.

İki sınır belirtilmelidir: mentee'nin kendisi ya da başkası için ciddi risk oluşturan bir durum ve hukuki bildirim yükümlülüğü doğuran konular. Bu istisnaların baştan söylenmesi, güveni azaltmaz; aksine sınırın nerede olduğunu bilmek güven verir.

Programı yöneten kişi

Mentorluk programının bir sahibi olmalı ve bu kişinin işi eşleştirme yapmakla bitmemeli. Ara kontroller — üçüncü hafta ve üçüncü ay — programın sessizce ölmesini önleyen basit müdahalelerdir.

Kontrol bir denetim değil, kolaylaştırma olmalıdır: "görüşmeler nasıl gidiyor, bir şeye ihtiyacınız var mı?" Bu soruya gelen cevaplar, programın ikinci turunda nelerin değişmesi gerektiğini de gösterir.

Mentee'yi de hazırlayın

Programların çoğu mentorları hazırlar, mentee'leri hazırlamaz. Oysa görüşmenin verimliliği büyük ölçüde mentee'nin hazırlığına bağlıdır.

Anlatılacak üç şey: gündemi sen belirlersin, somut bir durum getir, tavsiye almak zorunda değilsin — düşünmek için bir alan kullanıyorsun.