Kurumsal değerler ve davranış kodu nasıl yazılır?

Kurumsal değerler, şirketlerin en çok emek verip en az sonuç aldığı çalışmalardan biridir. Bir çalıştay yapılır, dört beş kelime seçilir, duvara asılır ve altı ay sonra kimse hatırlamaz. Çalışanlara "değerlerimiz neler?" diye sorulduğunda çıkan sessizlik, çalışmanın ne kadarının boşa gittiğini gösterir.

Sorun genellikle seçilen kelimelerin yanlışlığı değildir. Sorun, o kelimelerin davranışa çevrilmemiş olmasıdır.

Neden "dürüstlük" bir değer değildir?

Değer listelerinin çoğu birbirinin aynıdır: dürüstlük, müşteri odaklılık, yenilikçilik, takım çalışması. Bu kelimelerin ortak özelliği, kimsenin tersini savunmamasıdır. Hiçbir şirket "biz dürüst değiliz" demez.

Bir değerin ayırt edici olabilmesi için, makul bir alternatifi bulunmalıdır. "Hızlı hareket ederiz, mükemmeli beklemeyiz" bir değerdir çünkü tersi de savunulabilir: "acele etmeyiz, ilk seferde doğru yaparız." İkisi de meşru tercihlerdir ve şirketin hangisini seçtiği gerçekten bir şey söyler.

Test basittir: yazdığınız değerin tersini savunan sağlıklı bir şirket düşünebiliyor musunuz? Cevap hayırsa, o bir değer değil bir temenni ifadesidir.

Değeri davranışa çevirmek

Değerler ancak günlük kararlara dokunduklarında yaşar. Bunun yolu, her değerin altına gözlemlenebilir davranışlar yazmaktır — hem "böyle görünür" hem de "böyle görünmez" biçiminde.

Örneğin "şeffaflık" değeri tek başına yorumlanamaz. Ancak "kötü haberi de aynı hızla paylaşırız", "kararın gerekçesini yazarız", "bilmediğimizde bilmediğimizi söyleriz" gibi somut davranışlar yazıldığında anlaşılır hâle gelir. Negatif tarafın yazılması ayrıca değerlidir: "sorunu yönetici duymadan çözmeye çalışıp geciktirmeyiz".

Bu davranışlar aynı zamanda değerlendirme ve terfi kriterlerine bağlanabilir hâle gelir. Değer, ancak kariyer çerçevesinin içine girdiğinde bir sonuç doğurur — kariyer ve yetkinlik çerçevesi yazısı bu bağlantıyı anlatıyor.

Değerler ile davranış kodu farklı belgelerdir

İkisi sıkça karıştırılır. Değerler neyi önemsediğimizi anlatır ve karar anında yol gösterir. Davranış kodu ise neyin yapılmaması gerektiğini tanımlar ve yaptırıma bağlıdır.

Davranış kodu genellikle çıkar çatışması, hediye ve ağırlama sınırları, rekabet kuralları, gizlilik, taciz ve ayrımcılık yasağı, kaynakların kullanımı gibi başlıkları kapsar. Bu başlıkların yaptırımı ve bildirim yolu net olmalıdır.

Bildirim kanalı olmayan bir davranış kodu, uygulanamayan bir metindir. Anonimliğin neden teknik bir tasarım kararı olduğunu etik ihbar hattı kurulumu, taciz vakalarının nasıl yürütüldüğünü mobbing ve işyerinde psikolojik taciz yazısında ele aldık.

Ayrımcılık yasağı ise hem davranış kodunun hem de kanunun konusudur; çerçevesi işyerinde eşit davranma ve ayrımcılık yasağı yazısında.

Değerleri kim yazmalı?

Yalnızca üst yönetimin kapalı kapı ardında yazdığı değerler, sahada karşılık bulmaz. Yalnızca anketle toplanan değerler ise genellikle temenni listesine dönüşür.

İşleyen yöntem ikisinin ortasındadır: yönetim bir taslak ortaya koyar, farklı seviyelerden ve farklı lokasyonlardan çalışanlarla bu taslak sınanır. Sınama sorusu "bunu beğendiniz mi?" değil, "bunun tersi burada oluyor mu?" olmalıdır. En değerli bilgi bu sorudan çıkar.

Saha ve mağaza ekiplerinin bu sürece dahil edilmesi özellikle önemlidir; yalnızca merkez ofiste sınanan bir değer seti, şirketin çoğunluğunu temsil etmez.

Yaşatmak: duyuru değil, tekrar

Değerler tek bir lansmanla yerleşmez. Yerleşmesini sağlayan şey, karar anlarında kullanıldıklarının görülmesidir.

Bunun en etkili yolu hikâyedir: bir kararın neden öyle alındığı anlatılırken hangi değerin devreye girdiğinin söylenmesi. Aynı şekilde takdir mesajlarının bir değerle ilişkilendirilmesi, soyut kelimeyi somut bir davranışa bağlar — takdir kültürü kurma rehberi yazısı bu bağlantıyı anlatıyor.

İşe alım ve oryantasyon da doğal tekrar noktalarıdır. Mülakatta değerlerle ilgili davranışsal soru sormak hem adayı hem şirketi korur — yöntemi işe alım süreci ve mülakat rehberi yazısında ele aldık. Yeni başlayanın ilk haftalarındaki yeri için işe alıştırma ve oryantasyon süreci yazısına bakabilirsiniz.

En büyük risk: söylenen ile yapılanın ayrışması

Değerlerin en hızlı öldüğü an, bir yöneticinin değerlere aykırı davranıp hiçbir sonuçla karşılaşmadığı andır. O noktadan sonra liste bir metin olmaktan çıkıp bir alay konusuna dönüşür.

Bu yüzden değerler yayınlanmadan önce sorulması gereken soru şudur: bu değerlere aykırı davranan üst düzey biri olsa, gerçekten bir şey yapar mıydık? Cevap net değilse, o değeri yayınlamamak daha dürüsttür.

Metnin nerede duracağı da önemlidir. Değerler ve davranış kodu, işe girişte imzalanıp arşive kaldırılan belgeler değil, ihtiyaç anında bulunabilen sayfalar olmalıdır — çalışan el kitabı nasıl hazırlanır yazısında bu yapıyı ele aldık.

Değerleri kararlarda kullanmak

Değerlerin gerçekten yaşadığı tek yer, zor kararlardır. İki seçeneğin de savunulabilir olduğu bir durumda hangi değerin öne alındığının açıkça söylenmesi, listeyi metin olmaktan çıkarıp araca dönüştürür.

Bunun pratik bir yolu, önemli kararların gerekçesi yazılırken hangi değerin belirleyici olduğunun bir cümleyle belirtilmesidir. Zamanla bu, ekiplerin kendi kararlarında da aynı dili kullanmasına yol açar.

Ters yönü de aynı derecede önemlidir: bir değer hiçbir kararda belirleyici olmuyorsa, muhtemelen gerçek bir değer değildir. Yıllık gözden geçirmede sorulacak soru "bu değeri sevdik mi?" değil, "bu yıl bu değere dayanarak hangi kararı verdik?" olmalıdır. Cevabı olmayan değer, listeden çıkarılmalıdır.